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品牌崛起历程之一“液”成名(三) | 五藏者

作者:五藏者来源:原创






前言:

这是关于一个中国洗护品牌的崛起历程。

从1992年创立至今,经历28年的发展历程。从名不经传到“开创洗衣新时代”,每一次前瞻性的察觉,每一次匠心独运的创新,都成就了缔造行业第一的创奇。


上一期我们讲到,蓝月亮真正一“液”成名使人折服的实力与时运。

但不败只是神话,蓝月亮的一次战略失误,几乎引起了整体洗涤行业的动荡,因此险些滑落神坛。




2008年,当蓝月亮成为洗衣液的领军品牌后,销量一路飙升,营业收入也从4亿涨到了43亿,渗透率更是达到了50%。

在这样的背景下,却从2015年开始,蓝月亮的市场份额却连年下滑,甚至在2017年被立白洗衣液市场占有率反超。

为什么会出现这种几近反转的局面?


开端:惹怒“大哥”,被迫丢失重要终端渠道。


在2015年,蓝月亮的产品从大润发、家乐福、沃尔沃等大型连锁超市下架。

罗平秋这次和以往不一样的是“被迫放弃”。

蓝月亮成名后有了更多想法,并且向当时的连锁超市的“龙头”大润发,提出了一系列绝不可能被接受的条件。

蓝月亮在大润发里开设“月亮小屋”的专柜后却并不满足,提出了由蓝月亮自主对商品进行定价、并终止大润发向其进货等一系列不符合营销规则的条件,大幅度的降低大润发的回扣、利润点。



这一举动也使双方的合作关系就此结束。

尽管后来蓝月亮高管多次奔赴大润发总部进行调解,但均无功而返。

最终,蓝月亮还是被迫从商超终端卖场下了架,并陆续在各大连锁超市撤场。

而对于主营洗护产品的蓝月亮来讲,失去了以全国连锁超市为主要的终端卖场,等同于切断了其经济主动脉。


决策:试图重建自己的终端卖场,接连失误。


① 洗衣液,成败皆出于此

从终端商场撤场后,蓝月亮做了两个决定。

在降低连锁超市的销售比例后,蓝月亮试图通过入驻社区,开设自己的专卖店“月亮小屋”拓展社区终端。



然而,单一渠道似乎并不足以支撑蓝月亮的产品销量。

在洗衣液上,蓝月亮“成败皆萧何”。

在2008年成为洗护领军品牌后,蓝月亮似乎太过依赖于洗衣液,虽然期间推出过浓缩洗衣液的新品类,但归根还是属于洗衣液的大品类,导致蓝月亮的品类过于单一。

以至于“月亮小屋”在渠道、产品“双单”的情况下,其销量并不可观。

于是蓝月亮在以营销策略上做出改变,而这一失误策略却加速了“月亮小屋”的夭折,甚至招来了无数求职者、员工的质疑声。


②全员营销,搬起石头砸自己的脚

蓝月亮在渠道单一、净利润不足的情况下,经罗平秋要求,全国各地部门的职位人员全部化身销售人员,开展“全员销售”的策略。

这种策略,无需额外的薪酬支出扩大销售团队,既节省了渠道与广告费用支出,又能帮助企业增加销量,回笼资金,赢得利润。



表面上看起来似乎是一石二鸟的好事。

但事实却恰恰相反,蓝月亮此举不仅损坏市场营销策略的完整性,当员工被要求时,蓝月亮公司也却并未拿出一个好的奖赏制度及良好的条件,不仅破坏了企业的内部凝聚力,还使蓝月亮的内部劳资矛盾尖锐。

在法院受理的蓝月亮公司司法案件中,其中有一半以上的案件是因为劳动合同纠纷。



最终,蓝月亮因“全员营销”策略导致了人员的大量流失,这也使得线下店铺捉襟见肘,导致社区“月亮小屋”在还不到两年的时间,便纷纷开始转让、关闭。

渠道策略发生的改变,最终导致蓝月亮的市场份额、整体渗透率持续下滑,一跌入谷。

2012年至2016年蓝月亮其市场占有率从23.4%降至了20.3%。

更为致命的是,由于蓝月亮的判断失误,整个洗护市场将重新迎来一次洗牌的机会,而蓝月亮也将就此错过整个行业发展的红利。

立白在紧盯终端卖场的同时,一方面不断加大对广告的投放,斥巨资冠名当时爆火的综艺节目;另一方面通过明星代言的方式抢占市场。



在2017年,立白洗衣液以26%的市场占有率将其反超。

虽然在2017年,蓝月亮通过高瓴与京东签订了独家协议,在同年京东618节日上斩获百万销量,在一定程度上弥补了线下渠道失利的损失。

时至今日,但对于以线下渠道为主的洗护产品而言,即使蓝月亮在后来逐步恢复其在商超渠道的占比,也依旧很难挽回失去的市场份额。



下期再见。

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