品牌崛起历程之一“液”成名（三） ｜ 五藏者

上一期我们讲到，蓝月亮真正一“液”成名使人折服的实力与时运。

但不败只是神话，蓝月亮的一次战略失误，几乎引起了整体洗涤行业的动荡，因此险些滑落神坛。

2008年，当蓝月亮成为洗衣液的领军品牌后，销量一路飙升，营业收入也从4亿涨到了43亿，渗透率更是达到了50%。

在这样的背景下，却从2015年开始，蓝月亮的市场份额却连年下滑，甚至在2017年被立白洗衣液市场占有率反超。

为什么会出现这种几近反转的局面？

开端：惹怒“大哥”，被迫丢失重要终端渠道。

在2015年，蓝月亮的产品从大润发、家乐福、沃尔沃等大型连锁超市下架。

罗平秋这次和以往不一样的是“被迫放弃”。

蓝月亮成名后有了更多想法，并且向当时的连锁超市的“龙头”大润发，提出了一系列绝不可能被接受的条件。

蓝月亮在大润发里开设“月亮小屋”的专柜后却并不满足，提出了由蓝月亮自主对商品进行定价、并终止大润发向其进货等一系列不符合营销规则的条件，大幅度的降低大润发的回扣、利润点。

这一举动也使双方的合作关系就此结束。

尽管后来蓝月亮高管多次奔赴大润发总部进行调解，但均无功而返。

最终，蓝月亮还是被迫从商超终端卖场下了架，并陆续在各大连锁超市撤场。

而对于主营洗护产品的蓝月亮来讲，失去了以全国连锁超市为主要的终端卖场，等同于切断了其经济主动脉。

决策:试图重建自己的终端卖场，接连失误。

① 洗衣液，成败皆出于此

从终端商场撤场后，蓝月亮做了两个决定。

在降低连锁超市的销售比例后，蓝月亮试图通过入驻社区，开设自己的专卖店“月亮小屋”拓展社区终端。

然而，单一渠道似乎并不足以支撑蓝月亮的产品销量。

在洗衣液上，蓝月亮“成败皆萧何”。

在2008年成为洗护领军品牌后，蓝月亮似乎太过依赖于洗衣液，虽然期间推出过浓缩洗衣液的新品类，但归根还是属于洗衣液的大品类，导致蓝月亮的品类过于单一。

以至于“月亮小屋”在渠道、产品“双单”的情况下，其销量并不可观。

于是蓝月亮在以营销策略上做出改变，而这一失误策略却加速了“月亮小屋”的夭折，甚至招来了无数求职者、员工的质疑声。

②全员营销，搬起石头砸自己的脚

蓝月亮在渠道单一、净利润不足的情况下，经罗平秋要求，全国各地部门的职位人员全部化身销售人员，开展“全员销售”的策略。

这种策略，无需额外的薪酬支出扩大销售团队，既节省了渠道与广告费用支出，又能帮助企业增加销量，回笼资金，赢得利润。

表面上看起来似乎是一石二鸟的好事。

但事实却恰恰相反，蓝月亮此举不仅损坏市场营销策略的完整性，当员工被要求时，蓝月亮公司也却并未拿出一个好的奖赏制度及良好的条件，不仅破坏了企业的内部凝聚力，还使蓝月亮的内部劳资矛盾尖锐。

在法院受理的蓝月亮公司司法案件中，其中有一半以上的案件是因为劳动合同纠纷。

最终，蓝月亮因“全员营销”策略导致了人员的大量流失，这也使得线下店铺捉襟见肘，导致社区“月亮小屋”在还不到两年的时间，便纷纷开始转让、关闭。

渠道策略发生的改变，最终导致蓝月亮的市场份额、整体渗透率持续下滑，一跌入谷。

2012年至2016年蓝月亮其市场占有率从23.4%降至了20.3%。

更为致命的是，由于蓝月亮的判断失误，整个洗护市场将重新迎来一次洗牌的机会，而蓝月亮也将就此错过整个行业发展的红利。

立白在紧盯终端卖场的同时，一方面不断加大对广告的投放，斥巨资冠名当时爆火的综艺节目；另一方面通过明星代言的方式抢占市场。

在2017年，立白洗衣液以26%的市场占有率将其反超。

虽然在2017年，蓝月亮通过高瓴与京东签订了独家协议，在同年京东618节日上斩获百万销量，在一定程度上弥补了线下渠道失利的损失。

时至今日，但对于以线下渠道为主的洗护产品而言，即使蓝月亮在后来逐步恢复其在商超渠道的占比，也依旧很难挽回失去的市场份额。